ค่านิยมขององค์กร

 

          ค่านิยม (Value) หมายถึง หลักการชี้นำ (Guiding Principles) หรือ พฤติกรรมที่องค์กรหรือพนักงานในองค์กรคาดหวังว่าจะปฏิบัติ   ค่านิยมจะเป็นตัวสะท้อนหรือมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรที่คาดหวัง  และค่านิยมจะเป็นตัวสนับสนุนหรือชี้นำการตัดสินใจของสมาชิกทุกคนในองค์กร  และเป็นตัวช่วยให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์พันธกิจขององค์กร

                โรงพยาบาลได้ทำการวิเคราะห์ค่านิยม (Value) จากแหล่งต่างๆได้แก่  วัฒนธรรมกรมอนามัย ,Core competency ของกรมอนามัย  , Core value and Concept ของ MBNQA  และ Core value and Concept ของ HA/HPH   และได้กำหนด core value ของโรงพยาบาล   จะใช้วัฒนธรรมกรมอนามัย และ Core competency ของกรมอนามัยเป็นหลัก และบวกด้วย core value ของ MBNQA และ HA/HPH กำหนด Core value ของโรงพยาบาลได้ดังนี้

Core value

วัฒนธรรม

กรมฯ

core competency

MBNQA

HA/HPH

1.       H = Health Model

 

 

2.     E = Ethic (รวมเรื่อง Professional Responsibility ,Individual commitment)

 

3.     A = Achievement รวมเรื่อง Focus on result & create value และ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

 

4.       L = Learning

 

5.       T = Trust

 

 

 

6.       H = Harmony

 

 

7.     ความคล่องตัว พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง (Change or Agility)

 

 

8.       การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer focus )

 

 

9.       ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Leader)

 

 

10.    ความรับผิดชอบต่อสังคมและสุขภาพของชุมชน

(Social Responsibility and Community Health)

 

 

 

11.    การบริหารบนฐานข้อมูลและความเป็นจริง

(Management by fact , Evidence base approach )

 

 

 

12.   การมุ่งเน้นบุคลากรและคู่ค้า (value Staff and Partner)

 

 

 

13.    มุ่งสร้างนวัตกรรม (Managing for Innovation)

 

 

 

14.    การมองเชิงระบบ (System Perspective)

 

 

 

15.    การมุ่งเน้นอนาคต (Focus on future)

 

 

 

*  ปี 2549 จะทำ 9 หัวข้อแรก อย่างเป็นรูปธรรม เนื่องจากถูกกำหนดเป็นวัฒนธรรม และ Core competency ของกรมฯ

หมายเหตุ

(1)     มาตรฐาน MBNQA   ได้มีการศึกษาองค์กรที่เป็นเลิศ ที่ประสบความสำเร็จ   พบว่าค่านิยมที่องค์กรเหล่านั้นมี 11 หัวข้อได้แก่

·        Visionary Leader (ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์)

·        Patient Focus Excellence (ความเป็นเลิศในการมุ่งเน้นผู้ป่วย)

·        Organization and Personal Learning (การเรียนรู้ขององค์กรและบุคคล)    

·        Valuing staff and partner (การให้คุณค่าแก่บุคลากรและคู่ค้า)                            

·        agility (ความคล่องตัว)

·        Focus on future (การมุ่งเน้นอนาคต)

·        Managing for innovation (การบริหารนวัตกรรม)

·        Management by fact (การบริหารบนฐานความจริง)

·        Social Responsibility and community health (การรับผิดชอบต่อสังคมและสุขภาพชุมชน)

·        Focus on result and creating value (การมุ่งเน้นผลลัพธ์และคุณค่า)

·        system Perspective (การมองเชิงระบบ)

(2)     วัฒนธรรมกรมอนามัย ใช้คำว่า HEALTH  คือ

·        H = Health Model  = เป็นแบบอย่างทางด้านสุขภาพ (Fit Firm and look young)

·        E = Ethic (มีจริยธรรม)

·        A = Achievement (การมุ่งเน้นผลสำเร็จ )

·        L = Learning (การเรียนรู้)

·        T = Trust (ความน่าเชื่อถือ และศรัทธา)

·        H = Harmony (ความสามัคคีและการทำงานเป็นทีม)

(3)     Core Competency ของกรมอนามัย มี 9 หัวข้อ ได้แก่

·        การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement) à Focus on result and creating value

·        การทำงานเป็นทีม (Harmony)

·        จิตสำนึกด้านบริการ à Patient focus excellence

·        จริยธรรม (Ethic)

·        ภาวะผู้นำ  à Visionary Leader

·        การประสานงานและการสื่อสาร

·        การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง (Learning) àOrganization and Personal Learning

·        ความสามารถด้าน IT

·        การบริหารการเปลี่ยนแปลง àAgility

(4)     HA / HPH ได้กำหนด core value and Concept ไว้  โดยแบ่ง เป็น 5 หมวด ดังนี้

สรุป  Core value & Concept ของ HA/HPH ได้ดังตาราง

หมวด

ใช้ Core value ของ MBNQA

เพิ่ม Core value จาก MBNQA

ทิศทางนำ

1.Visional Leader , 2.Agility  3.System Perspective

 

ผู้รับผล

4.Patient and customer focus ,

5. Social responsibility and community Health

1.Focus on Health

คนทำงาน

6. Valuing staff

2.Team work

3. Individual Commitment   4.Professional responsibility

การพัฒนา

7.Management for innovation, 8.Manage by fact

9.Focus of result and create value

5.CQI 

6.Evidence By approach

พาเรียนรู้

10. Organization and Personal Learning

 

 

·        ทิศทางนำ ประกอบด้วย  Core value 3 ตัว คือ Visional Leader , Agility , System Perspective

·        ผู้รับผล ประกอบด้วย Core value 3 ตัวดังนี้ Patient and customer focus ,social r

(5)     วัฒนธรรมของกรมอนามัย อยู่ใน Core competency กรมอนามัย จำนวน 4 หัวข้อ โดยขาดไป 2 หัวข้อ คือ Health model และ Trust

(6)     Core value ของ MBNQA ตรงกับวัฒนธรรมกรมอนามัย 2 ข้อ คือ เรื่อง  คือ การเรียนรู้ขององค์กรและบุคคล (L) และการมุ่งเน้นผลลัพธ์ (A)

(7)     Core Value ของ MBNQA ตรงกับ Core competency ของกรมอนามัยจำนวน 5 หัวข้อ  โดย 6 หัวข้อที่ไม่มีได้แก่  Value staff and partner , Focus of future ,Management for innovation , Management by fact ,Social Responsibility and Community Health ,System Perspective

 

เอกสารอ้างอิง

1. Core value and Concept แปลจาก MBNQA  2004   

 

Core Values and Concepts

 

                ค่านิยม (Value) หมายถึง หลักการชี้นำ (Guiding Principles) หรือ พฤติกรรมที่องค์กรหรือพนักงานในองค์กรคาดหวังว่าจะปฏิบัติ   ค่านิยมจะเป็นตัวสะท้อนหรือมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรที่คาดหวัง  และค่านิยมจะเป็นตัวสนับสนุนหรือชี้นำการตัดสินใจของสมาชิกทุกคนในองค์กร  และเป็นตัวช่วยให้องค์กรบรรลุวิสัยทัศน์พันธกิจขององค์กร   ได้มีการศึกษาองค์กรที่เป็นเลิศ ที่ประสบความสำเร็จ   พบว่าค่านิยมที่องค์กรเหล่านั้นมี 11 หัวข้อได้แก่

ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Leader)

ผู้นำ (ในที่นี้หมายถึง Senior leader คือผู้นำสูงสุดขององค์กรรวมถึงผู้ที่รายงานตรงต่อผู้บังคับบัญชาสูงสุดในองค์กรนั้นด้วย)  ควรกำหนดทิศทาง และสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า  กำหนดค่านิยมที่มีความชัดเจนและเป็นรูปธรรม  และตั้งความคาดหวังไว้ให้สูง   ค่านิยมและความคาดหวังดังกล่าว  ต้องมีความสมดุลกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด (Supplier  ผู้ให้บริการ  ลูกค้า  สังคมชุมชน   )   ผู้นำต้องมั่นใจว่าการกำหนดแผนกลยุทธ์ ระบบ หรือ วิธีการเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ที่ท้าทาย  กระตุ้นให้เกิดการสร้างสรรนวัตกรรม และได้สร้างองค์ความรู้และความสามารถ   กลยุทธ์และค่านิยมจะช่วยกำหนดทิศทางของกิจกรรมและการตัดสินใจภายในองค์กร     ผู้นำต้องสามารถสร้างแรงจูงใจบุคลากรให้ทุ่มเทให้กับการเรียนรู้และการพัฒนาตนเอง  การสร้างนวัตกรรมและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์    ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อกิจกรรมและผลการดำเนินงานต่อระบบธรรมาภิบาลขององค์กร  และในท้ายที่สุดระบบธรรมาภิบาลองค์กรต้องรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ทั้งในเรื่องที่เกี่ยวกับจริยธรรม วิสัยทัศน์  การดำเนินงาน  และผลการดำเนินงานขององค์กรและของผู้นำ    ผู้นำต้องทำตัวเป็นตัวอย่างทั้งในด้านพฤติกรรมทางจริยธรรม  และการมีส่วนร่วมในการวางแผน  การติดต่อสื่อสาร  การสอนงาน (Coaching)  การพัฒนาผู้ที่จะก้าวมาเป็นผู้นำต่อมา (Future senior leader)   การทบทวนผลการดำเนินงานขององค์กร  การให้การยกย่องบุคลากร    ซึ่งการทำตัวเป็นตัวอย่างจะสามารถตอกย้ำในด้านจริยธรรม ค่านิยม และความคาดหวัง ไปพร้อมๆไปกับการสร้างภาวะผู้นำ ความมุ่งมั่น หรือการริเริ่มสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นทั้งองค์กร

 

ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้ป่วย (Patient-Focus Excellence )

การส่งมอบบริการสาธารณสุข ต้องให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง (Patient focus)   เนื่องจากคุณภาพและผลการดำเนินการ เป็นตัวแปรที่สำคัญในการวัดความพึงพอใจของลูกค้า  คุณลักษณะต่างๆของการบริการผู้ป่วย (รวมถึงในด้านที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการให้บริการทางการแพทย์และการพยาบาล)  จะมีผลต่อการตัดสินใจว่าพึงพอใจหรือไม่  หรือตัดสินว่าได้รับคุณค่าจากการบริการหรือไม่   ความพึงพอใจ และคุณค่าของการให้บริการจะเป็นข้อพิจารณาหลักของลูกค้าอื่นๆด้วย (เช่น สสจ.  สถานบริการสาธารณสุขในเขต)   การเน้นผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางนั้นมีองค์ประกอบของปัจจุบันและอนาคต   จึงต้องเข้าใจความต้องการของผู้ป่วยในปัจจุบัน และคาดหวังความต้องการอีกทั้งสนองตอบต่อตลาดในอนาคตด้วย

คุณค่าและความพึงพอใจมักจะได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัยในช่วงที่ผู้ป่วยมารับบริการ  เรื่องแรกคือเรื่องของความปลอดภัยที่คนไข้จะได้รับตลอดช่วงของการได้รับบริการ  เรื่องอื่นๆได้แก่ การได้รับคำอธิบายจนเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการได้รับบริการ  ความสัมพันธ์ระหว่าง ผู้รับบริการ และบุคลากรทางการแพทย์และบุคลากรอื่นๆ  ค่าใช้จ่าย  ความรับผิดชอบและการดูแลอย่างต่อเนื่องและอย่างเอาใจใส่   ในผู้รับบริการบางราย  การที่ได้ร่วมรับรู้และร่วมตัดสินใจในกระบวนการรักษาถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญ   ซึ่งขึ้นกับระดับการศึกษา และความแตกต่างของผู้ให้บริการแต่ละคน ในการตระหนักถึงเรื่องการเน้นผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง

ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้ป่วยเป็นแนวคิดทางด้านกลยุทธ์  เพื่อที่ให้ได้มาซึ่งความจงรักภักดี (Royalty) ต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการ  การแนะนำให้ผู้ป่วยอื่นๆมาใช้บริการ  และการได้รับส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น (Market share)   ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้ป่วยต้องตอบสนองได้ทันต่อความต้องการของผู้ป่วยและข้อกำหนดของตลาด   การวัดและประเมินปัจจัยที่มีผลต่อความพึงพอใจของผู้ป่วย  ซึ่งอาศัยการรับฟังความคิดเห็นของผู้ป่วยและลูกค้าอื่น   และความเป็นเลิศในการเน้นผู้ป่วยต้องอาศัยความตระหนักของเทคโนโลยีใหม่ๆ และสิ่งอำนวยความสะดวกต่างในการให้บริการทางด้านสุขภาพ

 

การเรียนรู้ขององค์กรและบุคลากร (Organization and Personal Learning)

การที่จะให้บรรลุผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ ต้องการการบริหารจัดการ วิธีการที่จะทำให้การเรียนรู้ขององค์กรและการเรียนรู้ของบุคลากร   การเรียนรู้ขององค์กรรวมถึงเรื่องการปรับปรุงวิธีการต่างๆอย่างต่อเนื่อง และการปรับตัวเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง   การกำหนดเป้าหมายใหม่ หรือวิธีการใหม่   และการเรียนรู้ต้องไม่แปลกแยกจากงานที่ทำ  แต่ต้องฝังอยู่วิธีการทำงานขององค์กร   ซึ่งการเรียนรู้ต้อง

(1)     เป็นส่วนประกอบหนึ่งของงานประจำ

(2)     เป็นการปฏิบัติจริงในระดับ บุคคล หน่วยงาน หรือองค์กร

(3)     ผลของการเรียนรู้เพื่อแก้สาเหตุของปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้น (Root cause)

(4)     การเรียนรู้ที่เน้นที่การแลกเปลี่ยนความรู้ทั่วทั้งองค์กร

(5)     เกิดจากการมองเห็นโอกาสที่จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ทรงความหมาย

ที่มาของการเรียนรู้เกิดจากแนวคิดของบุคลากร  การวิจัยทางการแพทย์และสาธารณสุข  ปัจจัยนำเข้าจากผู้ป่วยหรือลูกค้าอื่นๆ  เช่นข้อมูลจากลูกค้า  การแบ่งปันและเปลี่ยนความรู้โดยวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best practice sharing) หรือ การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ (Benchmarking)

                การเรียนรู้ขององค์กรจะทำให้เกิดผล ดังนี้

(1)     เป็นตัวเร่งในการสร้างคุณค่าให้กับผู้ป่วยจากการคิดวิธีการให้บริการใหม่ หรือการพัฒนาบริการเดิม

(2)     การสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ

(3)     การลดความผิดพลาด ข้อบกพร่อง หรือของเสีย และต้นทุนที่เกี่ยวข้อง

(4)     ปรับปรุงความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการลดรอบระยะเวลาผลิต

(5)     เพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรทั่วทั้งองค์กร

(6)     กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรในด้านความรับผิดชอบต่อสังคม และการทำให้ชุมชนน่าอยู่

ความสำเร็จของบุคลากร  ขึ้นกับมีการเพิ่มโอกาสให้บุคลากรในเรื่องการเรียนรู้หรือการฝึกทักษะมากน้อยเพียงไร   องค์กรลงทุนสำหรับการเรียนรู้ของบุคลกรโดยวิธีการต่างๆดังนี้  การศึกษา การฝึกอบรม และโอกาสที่จะเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานอย่างต่อเนื่อง   ซึ่งโอกาสที่ว่านี้ได้แก่  การหมุนเวียนงาน (Job rotation)  การได้เพิ่มค่าตอบแทนเมื่อมีความสามารถหรือทักษะเพิ่มมากขึ้น  , On the job training  ซึ่งนอกจากเป็นวิธีที่ประหยัดแล้ว  ยังเป็นวิธีที่สามารถเชื่อมต่อการอบรมให้เข้ากับความต้องการและลำดับความสำคัญเร่งด่วนในเรื่องต่างๆขององค์กร   ในด้านการสาธารณสุข การฝึกอบรมบุคลากรที่เกี่ยวกับด้านความรู้  การฝึกอบรมซ้ำเพื่อให้สามารถที่จะปรับตัวในสภาพแวดล้อมทางสุขภาพที่เปลี่ยนแปลงไป   และความรู้ในการวัดหรือประเมินผลในด้านผลลัพธ์ทางสุขภาพ หรือ clinical guideline   การตัดสินใจ หรือ Critical pathway ต่าง ๆ และการฝึกอบรมโดยใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น internet ,e Learning หรือการสื่อสารผ่านดาวเทียม

การเรียนรู้ส่วนบุคคลยังผลให้เกิด

(1)     พึงพอใจมากขึ้น และสามารถรักษาบุคลากรที่มีทักษะหลากหลายได้ในองค์กร

(2)     การเรียนรู้ภายในองค์กรแบบคร่อมสายงาน (Cross functional learning)

(3)     สามารถสร้าง ทรัพย์สินทางความรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร

(4)     ปรับสภาพการทำงานที่เอื้อต่อสร้างนวัตกรรม

สรุปการเรียนรู้นอกจากจะเป็นการพัฒนาการบริการ   ยังทำให้สามารถสนองตอบ   ปรับตัว  สร้างนวัตกรรม และมีประสิทธิภาพ  และทำให้เกิดความยั่งยืนอยู่รอดและแข่งขันได้   เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดี บุคลากรมีความพึงพอใจ  และสร้างแรงจูงใจให้สู่ความเป็นเลิศ

 

การให้ความสำคัญแก่พนักงานและคู่ค้า (Value Staff and Partner)

องค์กรจะประสบความสำเร็จขึ้นกับการมีความรู้ที่หลากหลาย  มีทักษะ มีความคิดสร้างสรร และการจูงใจพนักงานทุกคนรวมถึงคู่ค้า

การให้สำคัญแก่พนักงานหมายถึงการมุ่งมั่นให้เกิดความพึงพอใจของพนักงาน  การพัฒนาตนเองของพนักงาน และการทำให้เกิดความผาสุกของพนักงาน  เพื่อให้เกิดการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น เพื่อให้เหมาะสมกับพนักงานที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน   ความท้าทายที่สำคัญในเรื่องการให้ความสำคัญแก่พนักงานได้แก่

(1)     การแสดงความมุ่งมั่นของผู้นำที่จะทำให้พนักงานประสบความสำเร็จ

(2)     การให้ความยกย่อง ที่นอกเหนือการให้ผลตอบแทนตามปรกติ

(3)     การพัฒนาและความก้าวหน้าในอาชีพภายในองค์กร

(4)   การแลกเปลี่ยนความรู้ภายในองค์กรเพื่อให้พนักงานสามารถตอบสนองผู้ป่วยและลูกค้าอื่นๆได้ดีขึ้น และมีส่วนส่งเสริมให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

(5)     การสร้างสิ่งแวดล้อมที่ท้าทายให้พนักงาน กล้าคิด กล้าทำ กล้าเสี่ยง

องค์กรต้องสร้างความร่วมมือ (Partnership)ทั้งภายในและภายนอก  เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายโดยรวมได้ง่ายขึ้น  ความร่วมมือภายในได้แก่การประสานงานระหว่างผู้ให้บริการในหน่วยงานต่างๆ   ความร่วมมือระหว่างพนักงานและผู้บริหาร  เช่นข้อตกลงกับสหภาพแรงงาน  การร่วมมือกับพนักงานนำไปสู่การพัฒนาพนักงาน  การฝึกอบรมข้ามหน่วยงาน  การปรับโครงสร้างเป็น Net work organization  ได้แก่ ทีมที่สมรรถนะสูง  ความร่วมมือภายในควรจะรวมถึงการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์เพื่อให้การทำงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถตอบสนองลูกค้าได้ดีขึ้น  และสามารถที่จะแลกเปลี่ยนความรู้เพื่อพัฒนากระบวนการให้สามารถที่จะตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยได้มากยิ่งขึ้น

ความร่วมมือภายนอก รวมถึงความร่วมมือกับลูกค้า  , ผู้ส่งมอบ (Suppliers), สมาคมการค้าหรือธุรกิจต่างๆ   ชุมชน กองทุนเพื่อสังคม  ผู้ให้บริการสาธารสุขอื่นๆ  และกองทุนที่จ่ายค่ารักษาแทนผู้ป่วย เช่น กองทุนประกันสังคม กองทุนผู้ประสบภัยจากรถ หรือ สปสช.  หรือบริษัทประกัน    คู่ค้าเชิงกลยุทธ์ (Strategic partners) หรือพันธมิตรทางธุรกิจ มีความสำคัญสำหรับความร่วมมือภายนอก     ความร่วมมือกับองค์กรภายนอกจะนำไปสู่การสร้างเครือข่ายการส่งต่อ (Referral system)  หรือการใช้ทรัพยากรร่วมกันทั้งเครื่องมืออุปกรณ์หรือ แพทย์ผู้เชี่ยวชาญสาขาต่างๆที่ขาดแคลน  และความร่วมมือทำให้เกิดการผสมผสานความสามารถหลัก (Core competency) ขององค์กร หรือความสามารถในการนำองค์กรที่จะเสริมความแข็งแกร่งซึ่งกันและกัน และเสริมความสามารถของคู่ค้า

การพัฒนาความร่วมมือทั้งภายในและภายนอกให้เกิดความสำเร็จได้ต้องพัฒนาเป้าหมายระยะยาว  หลังจากนั้นค่อยกำหนดพื้นฐานในการลงทุนร่วมกัน และการนับถือซึ่งกันและกัน   คู่ค้าต้องระบุข้อกำหนดในเรื่องความสำเร็จ  วิธีการที่จะติดต่อกันตามปรกติ   วิธีการที่จะประเมินความก้าวหน้าของงาน  และวิธีการที่จะปรับเปลี่ยนเงื่อนไข   เพื่อให้เกิดความสำเร็จ    ในบางกรณีการฝึกอบรมร่วมกันจะเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาพนักงาน

 

ความคล่องตัว (Agility)

การประสบความสำเร็จในสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็ว การแข่งขันสูง  ต้องใช้ความคล่องตัว   ความคล่องตัวหมายถึงความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว และมีความยืดหยุ่น   การสื่อสารข้อมูลทาง Electronics และการส่งข้อมูลได้อย่างรวดเร็วทำให้สามารถที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว  ผู้ให้บริการสาธารณสุขเผชิญกับสภาพที่ต้องลดระยะเวลาในการนำผลิตภัณฑ์หรือบริการ อีกทั้งต้องตอบสนองความต้องการที่รวดเร็วและยืดหยุ่นให้กับผู้ป่วยและลูกค้าอื่น   การปรับปรุงที่สำคัญในการตอบสนองได้อย่างรวดเร็วคือการลดความซ้ำซ้อนของหน่วยงานหรือกระบวนการ   และสามารถปรับเปลี่ยนจากกระบวนการหนึ่งไปสู่อีกกระบวนการหนึ่งได้อย่างรวดเร็ว การฝึกอบรมข้ามหน่วยงาน  และการได้รับอำนาจในการตัดสินใจจึงสำคัญอย่างยิ่งในบรรยากาศการแข่งขันที่เข้มข้น

ปัจจุบัน สิ่งแวดล้อมทางสาธารณสุขทำให้ต้องออกแบบระบบการให้บริการสาธารณสุข ที่ผสมผสานทั้งการป้องกันโรค การส่งเสริมสุขภาพ  การวินิจฉัยและการรักษา   การออกแบบในภาพรวมต้องคำนึงถึงโอกาสของการเรียนรู้เพื่อให้องค์กรมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  และการสร้างคุณค่าสนองความต้องการให้กับผู้ป่วยแต่ละคน   ซึ่งต้องออกแบบวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการยกระดับสถานะสุขภาพให้กับผู้ป่วยแต่ละคน ครอบครัว ชุมชน   

ความรวดเร็วขององค์กรจึงมีความสำคัญมากยิ่งขึ้น  และรอบเวลาการทำงานจึงเป็นตัววัดที่สำคัญตัวหนึ่งของกระบวนการ  การให้ความสำคัญของเวลาจะส่งผลต่อการปรับปรุงของตัวอื่นควบคู่ไปด้วย เช่น การปรับปรุงองค์กร  เรื่องคุณภาพ  ต้นทุน  ความเป็นเลิศในการเน้นผู้ป่วย  ผลิตภาพ

 

การมุ่งเน้นอนาคต (Focus on the Future)

สภาพแวดล้อมที่การแข่งขันสูง  การมุ่งเน้นอนาคตต้องการความเข้าใจทั้งปัจจัยในปัจจุบันและอนาคต ที่มีผลต่อองค์กรและตลาด  การที่จะไปสู่ความเป็นเลิศจำเป็นต้องปรับทิศทางเพื่ออนาคต  และมุ่งมั่นในระยะยาวต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักได้แก่  ผู้ป่วยและครอบครัว  พนักงาน ชุมชน  นายจ้าง  กองทุนที่จ่ายค่ารักษาพยาบาลแทนผู้ป่วย   นักศึกษาแพทย์ ผู้ส่งมอบ (Supplier) และคู่ค้า (Partners)    การวางแผนขององค์กรต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆได้แก่  การเปลี่ยนแปลงในระบบบริการสาธารณสุข   ความพร้อมของทรัพยากร  ความคาดหวังของผู้ป่วย และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ  การพัฒนาเทคโนโลยี  โอกาสที่จะสร้างคู่ค้าใหม่   การพัฒนาพนักงานและค่าตอบแทน   ระบบ IT   กฎระเบียบหรือข้อบังคับ  ความคาดหวังของชุมชนและสังคม  การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของคู่แข่ง  วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการจัดสรรทรัพยากร จึงควรหากลวิธีเพื่อรองรับปัจจัยดังกล่าวไว้ด้วย  การมุ่งเน้นอนาคตรวมถึงการพัฒนาพนักงานและผู้ส่งมอบ   การวางแผนสำหรับผู้สืบทอดตำแหน่ง การสร้างโอกาสสำหรับการสร้างนวัตกรรม  และการมีส่วนร่วมต่อความรับผิดชอบต่อสาธารณะ

การลงทุนหลักในระยะยาวสำหรับการเป็นองค์กรที่เป็นเลิศด้านการแพทย์และสาธารณสุข คือการลงทุนเพื่อสร้างและธำรงรักษาระบบในการประเมินผลลัพธ์จากการให้บริการทางด้านการแพทย์และสาธารณสุข   ซึ่งจำเป็นต้องมีการทำการวิจัยในช่วงของการดำเนินการ

 

การจัดการเพื่อสร้างนวัตกรรม (Managing for Innovation)

นวัตกรรมหมายถึงการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย  เพื่อที่จะปรับปรุงการบริการและกระบวนการ เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร  นวัตกรรมจะนำพาองค์กรไปสู่มิติใหม่ของผลการปฏิบัติงาน   นวัตกรรมไม่ใช่จำกัดเฉพาะเรื่องการวิจัย   แต่นวัตกรรมมีความสำคัญต่อผลการปฏิบัติงานหรือกระบวนการในทุกด้านขององค์กร      องค์กรต้องชี้นำและบริหารจัดการเพื่อให้การสร้างนวัตกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการเรียนรู้และฝังอยู่ในงานประจำที่ทำ

การสร้างนวัตกรรมเป็นการรวบรวมความรู้ภายในองค์กรหรือของพนักงาน  และความสามารถในการที่จะทำความรู้ให้เป็นทุนหรือเป็นทรัพย์สิน  จึงเป็นความสำคัญอย่างมากต่อการบริหารที่จะสร้างนวัตกรรม

 

การบริหารโดยใช้ข้อมูลจริง (Management By Fact)

การบริการและการบริหารทางการแพทย์และสาธารณสุขที่มีประสิทธิภาพ ต้องอาศัยการวัด การวิเคราะห์สมรรถนะ   ซึ่งการวัดค่าควรมาจากความต้องการและกลยุทธ์ทางธุรกิจ และควรตระเตรียมข้อมูลที่จำเป็น และข้อมูลข่าวสารที่เป็นกระบวนการหลัก  ผลผลิตและผลลัพธ์   ข้อมูลดิบและข้อมูลข่าวสารหลายประเภทมีความจำเป็นต่อการบริหารเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ (Performance management)   การวัดสมรรถนะควรประกอบด้วยข้อมูลที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ของการบริการสาธารณสุข   สถานะสุขภาพของชุมชน  ข้อมูลทางระบาดวิทยา   CPG  การบริหารจัดการ  ผู้จ่ายเงิน  พนักงาน ต้นทุน และผลการดำเนินงานทางด้านการเงิน   การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง  และความพึงพอใจ  การวิเคราะห์ข้อมูลควรจำแนกตามหัวข้อที่สนใจ เช่น จำแนกตามตลาด  หรือตามแนวทางการบริการ  หรือตามพนักงานเพื่อที่จะอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์

การวิเคราะห์หมายถึงการกลั่นกรองข้อมูลหรือข่าวสารเพื่อให้ได้ความรู้มาสนับสนุนการประเมินผล  การตัดสินใจ และการปรับปรุงผลการดำเนินงาน  การวิเคราะห์มีความจำเป็นต้องใช้ข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์แนวโน้มต่างๆ  และการคาดการณ์  อีกทั้งการวิเคราะห์สาเหตุ  การวิเคราะห์สนับสนุนวัตถุประสงค์ต่างๆได้แก่ การวางแผน  การทบทวนผลการดำเนินงาน  การปรับปรุงการดำเนินการ  การบริหารการเปลี่ยนแปลง การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของเรากับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน  หรือทำการเปรียบเทียบกับหน่วยงานที่เป็นเลิศ

การพิจารณาในเรื่องการปรับปรุงผลการดำเนินงาน และการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้แก่ การเลือกเครื่องชี้วัดที่จะวัดผลการดำเนินงาน  เครื่องชี้วัดดังกล่าวต้องเป็นตัวแทนของปัจจัยที่มีผลต่อผลต่อการปรับปรุงผลลัพธ์ของบริการสาธารณสุข   ปรับปรุงผลการดำเนินงานที่เกี่ยวกับด้านของลูกค้า  ด้านดำเนินงาน ด้านการเงิน ด้านสุขภาพดีขึ้นของชุมชน   เครื่องชี้วัดที่ครอบคลุมทั้งมิติของลูกค้า  มิติของกระบวนการภายในขององค์กร ที่จะปรับทิศทางของทุกกระบวนการให้ไปสู่เป้าหมายขององค์กร   ซึ่งการวิเคราะห์ข้อมูลดังกล่าวจะเป็นการประเมินและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและสนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย

 

ความรับผิดชอบต่อสังคมและสุขภาพชุมชน(Social Responsibility and Community health)

ผู้นำองค์กรด้านสุขภาพต้องมีส่วนรับผิดชอบต่อสาธารณะ  จริยธรรม และต้องปรับปรุงสุขภาพของชุมชน  ผู้นำต้องทำตัวเป็นแบบอย่างในด้านของจริยธรรม  และการปกป้องสุขภาพของชุมชนทั้งในด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม   ซึ่งรวมถึงผลกระทบที่เกิดจากผลการดำเนินการขององค์กรต้องไม่กระทบต่อด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมด้วย  เช่นเรื่องขยะ น้ำทิ้ง  รวมถึงเรื่องการใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างประหยัด และการลดของเสียหรือขยะ  การวางแผนในการดำเนินงานต่างๆควรคำนึงในเรื่องการจัดการ สารกัมมันตภาพรังสี สารเคมี และสารชีวภาพต่างๆ  การวางแผนที่ดีจะสามารถป้องกันปัญหา  และสามารถตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว  และมีข้อมูลและการสนับสนุนที่เพียงพอเพื่อให้เกิดจิตสำนักสาธารณะ  ความปลอดภัย และความเชื่อมั่น

องค์กรไม่เพียงแต่จะต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบหรือกฏหมายที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นกฎหมายที่ออกโดยท้องถิ่น หรือระดับชาติ  แต่ควรมองกฎระเบียบเหล่านั้นเป็นโอกาสในการปรับปรุง    องค์กรต้องเน้นในเรื่องความโปร่งใสและจริยธรรมให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกกลุ่ม  ต้องมีคณะกรรมการที่จะควบคุมกำกับ เช่นคณะกรรมตรวจสอบภายใน    ต้องมีนโยบายให้การรักษาแก่ทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน  พิทักษ์สิทธิของผู้ป่วยและความเป็นส่วนตัว   สถานบริการสาธารณสุขต้องรับผิดชอบต่อการสาธารณสุขและการพัฒนาสุขภาพโดยทั่วไปของชุมชน

การบำเพ็ญตนเป็นพลเมืองดี  หมายถึงการแสดงภาวะผู้นำ  และการให้การสนับสนุนจุดประสงค์หลักของสาธารณะภายใต้ข้อจำกัดทางทรัพยากรขององค์กร     จุดประสงค์ดังกล่าวอาจหมายรวมถึงการปรับปรุงการศึกษา หรือการปรับปรุงสุขภาพของชุมชน  การรักษาสิ่งแวดล้อม การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ  การให้บริการชุมชน การปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงานขององค์กรและอุตสาหกรรม  การเปิดเผยข้อมูล  การแสดงความเป็นผู้นำในฐานะที่เป็นองค์กรที่ดียังหมายรวมถึงการผลักดันองค์กรอื่นๆทั้งภาครัฐและเอกชนให้ร่วมดำเนินการตามจุดประสงค์ดังกล่าวด้วย   ยกตัวอย่างเช่น การให้บริการโดยไม่คิดมูลค่า สำหรับคลินิกที่ทำให้เกิดความตระหนักต่อสุขภาพ หรือการให้บริการแก่คนชรา  หรือการสร้างเครือข่ายทั้งในระดับท้องถิ่น หรือระดับประเทศเพื่อที่สร้างกระแสหรือรณรงค์ในประเด็นที่เกี่ยวกับสุขภาพ 

 

การมุ่งเน้นผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า (Focus on Result and Creating Value)

การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรต้องกำหนด ผลลัพธ์หลัก (Key Result)   ผลลัพธ์หลักจะเป็นตัวทำให้เกิดความสมดุลของคุณค่า ที่จะมีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักขององค์กร ได้แก่ ผู้ป่วยและญาติ พนักงาน ชุมชน กองทุนที่จ่ายค่ารักษาแทนผู้ป่วย ธุรกิจ  วิชาชีพทางการแพทย์และสาธารณสุข  ผู้ส่งมอบ คู่ค้า  นักลงทุน และสาธารณะ   การสร้างคุณค่าทำให้สร้างความภักดีต่อองค์กร  เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการสร้างคุณค่าซึ่งอาจจะเปลี่ยนแปลงหรือขัดแย้งกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ  กลยุทธ์ขององค์กรที่จะระบุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ชัดเจน  เพื่อช่วยให้มั่นใจว่าแผนงานหรือกิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ  และไม่เกิดผลกระทบทางลบต่อมีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใดๆ  การกำหนด Leading indicators และ Lagging indicators ร่วมกันอย่างสมดุลเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการสื่อลำดับความสำคัญของเรื่องต่างๆทั้งระยะสั้นและระยะยาว  และใช้ในการติดตามผลการดำเนินการเพื่อใช้เป็นพื้นฐานในการปรับปรุงผลลัพธ์ด้านต่างๆ

 

การมองเชิงระบบ (Systems Perspective)

มาตรฐาน MBNQA นั้นเป็น การมองเชิงระบบในการบริหารองค์กร และบริหารกระบวนการหลักเพื่อที่จะให้บรรลุผลลัพธ์ ไปสู่องค์กรที่เป็นเลิศ   ซึ่งประกอบด้วย 7 องค์ประกอบ และ 11 Core values  เพื่อเป็นเครื่องมือในการบูรณาการระบบ    อย่างไรก็ตาม การบริหารเพื่อให้ได้ผลต้องมีการสังเคราะห์ (Synthesis)  การปรับทิศทางไปในทางเดียวกัน (Alignment) และบูรณาการ (Integration)     การสังเคราะห์คือการมององค์กรในภาพรวม และหาข้อกำหนดหลักขององค์กร ซึ่งประกอบด้วยวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ     การปรับทิศทางไปในทางเดียวกัน คือ การเชื่อมโยงข้อกำหนดต่างๆใน  MBNQA  เพื่อให้สอดคล้องกับ แผนงาน กระบวนการ หรือมาตรการต่างๆ  ให้มีทิศทางไปในทางเดียวกัน  การบูรณการ คือการทำให้ การปรับทิศทางไปในทางเดียวกัน ของแต่ละองค์ประกอบในระบบการจัดการผลการดำเนินการขององค์กร (Performance management system)  ทำงานอย่างเชื่อมสัมพันธ์กันทั้งหมด

การมองเชิงระบบรวมถึงการที่  Senior Leader  มุ่งเน้นในเรื่องทิศทางทางกลยุทธ์  ผู้ป่วย และลูกค้าอื่นและทำการ monitor ตัวแปรต่างๆ   ทำการตอบสนองต่อลูกค้า  และบริหารจัดการผลการดำเนินงานบนพื้นฐานของเป้าประสงค์ขององค์กร    การมองเชิงระบบรวมถึงการใช้มาตรการ หรือเครื่องชี้วัด และความรู้ขององค์กรเพื่อที่จะกำหนดแผนกลยุทธ์   และการเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์เข้ากับกระบวนการทำงานของตน  และปรับทิศทางไปทางเดียวกันในเรื่องทรัพยากร  เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินการโดยรวม  และสนองความพึงพอใจของผู้ป่วยและลูกค้าอื่น   กล่าวโดยสรุป การมองเชิงระบบเป็นการบริหารจัดการทั้งองค์กร โดยทำไปพร้อมๆกันกับ การบริหารจัดการส่วนประกอบอื่นๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร